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1. 在沒有實質的數據和分析的情況下，就接受一個強制的日程安排或完成日期/里程碑日期。
在大多數企業里面，需求信息基本都是在ERP管理系統中各管各的。研發部門搜集和管理技術方面的需求，進行技術/產品規劃和開發，市場部門根據自己收集的市場信息做產品規劃，銷售部門把一線客戶信息反饋到研發，做與不做研發自己決定，售后技術服務部門只負責把用戶的反饋、期望信息反饋到研發。
項目和組織機構的選擇是研發項目是否成功的關鍵，因為選擇優質的項目和組織機構就意味著只有真實符合市場需求的項目和具備與之匹配的能力及生產力的組織機構才能夠被選中。
各施工總承包單位要組織各專業人員對剩余工作進行整理和核實，掌握作業環境情況，明確管理人員責任，落實安穩技術措施，并對施工人員進行有針對性地安穩教育和安穩技術交底。
在選擇ERP軟件之前，企業需要首先明確自己的需求，也就是企業實現信息化要解決什么問題。當前，很多企業還是處在傳統的手工管理模式，還處在由計劃經濟向市場經濟轉換的過渡階段，企業管理有很多不足和缺陷。解決這些問題，正是引進ERP系統的主要目的。因此，企業在購買ERP軟件之前，需要對自身的管理進行診斷和冷靜的思考。在對現狀進行認真分析的基礎上，做好企業信息化建設的規劃，在規劃中確定管理信息系統建設的目標，系統涉及的范圍，要解決的關鍵問題，系統建設的階段劃分和進度要求，并對企業在現行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析。
缺乏企業高層管理的強力支持 ，實施ERP項目必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源參與到項目中，沒有在企業中為ERP項目營 造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協調中，ERP實施必然會碰到很大的阻 力。企業的CIO沒有足夠的權力，項目將很難推進。企業高層把ERP項目視為單純的信息系統建設項目通常是ERP實施失敗的更直接原因之一。
1 真實理解項目經理的角色對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端。 一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術更強的人，項目實施中的任何疑難問題更終歸集到項目經理，項目經理需要說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。
投資者總是在摸索的過程中不斷調整自己的實現目標，盡管軟件開發商使盡渾身解數也跟不上用戶需求的變化，更終只能是疲于應付敷衍了事。投資方的感覺是上當受騙卻又無可奈何，開發商則抱怨用戶需求漫無邊界、任意變更。這種公說公有理、婆說婆有理的局面在合同條款中難分伯仲，不能說是兩敗俱傷，起碼也是各有苦衷。造成這種局面固然存在著客戶方的原因，但要把責任全部歸結給“上帝”似乎也有失公允，因為用戶對于計算機應用畢竟是外行。
軟件需求是每個軟件開發的開端與基礎。在軟件項目管理的需求分析階段，雙方需要全方面地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。在進行需求分析時，可以首先分析客戶原有系統的建設情況，對客戶的原有產品進行分析，明確建設目標等。
合同中規定的內容往往都是模糊不清的，需求不明確，或者只有幾行說明，而且還可能有大斷的套話、官話。對于項目參與者往往對客戶業務不一定了解，如果對客戶真實想要的需求沒有真實了解，往往會導致后期無何止的修改。
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